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Progetto di riorganizzazione del personale
È emersa la necessità di ridefinire alcuni settori della struttura organizzativa, in particolare l’area “Personale, Amministrazione Finanza e Controllo e Officina” al fine di renderli più efficienti e funzionali agli obiettivi aziendali
Obiettivo
È stato richiesto un Assessment sulla mappatura dei carichi di lavoro di tali aree preordinato alla riorganizzazione delle modalità operative del personale di struttura in ottica di ottimizzazione.
Mappatura dei carichi di lavoro del personale di struttura
L’approccio metodologico di Basco&T Consulting per lo svolgimento di questa fase del progetto ha previsto l’analisi dei profili professionali e dei percorsi di carriera dei singoli dipendenti di struttura.
Alla definizione di questa mappatura si è giunti tramite interviste effettuate ai diretti interessati i quali hanno risposto a quesiti che, con riferimento alle singole posizioni individuali, vertevano sulle tematiche delle conoscenze, esperienze e capacità professionali, in relazione alla mansione svolta; nonché quesiti mirati più specificamente sulle singole attività concretamente svolte.
In particolare con riferimento alle conoscenze, si è indagato sul sapere necessario allo svolgimento delle attività lavorative (normative, tecnologiche e organizzative) con riferimento alle esperienze, si è studiato la storia di servizio dei dipendenti mentre l’analisi sulle capacità attiene alla predisposizione del dipendente al raggiungimento degli obiettivi.
Questa fase ha richiesto la progettazione di un questionario e lo svolgimento delle interviste ai dipendenti.
L’elaborazione delle risposte ha permesso di ottenere un quadro analitico delle skills dei dipendenti, necessario per definire una strategia di riorganizzazione dell’area stessa e di redigere una mappatura dei carichi di lavoro.
Definizione assetto organizzativo ottimale del personale di struttura
In questa fase sono stati definiti gli ambiti di competenza e gli obiettivi strategici delle singole microaree di cui si compone l’attuale struttura organizzativa nonché gli standard di performance di area richiesti per un servizio ottimale.
Si è poi proceduto alla definizione degli obiettivi attesi, i compiti e le attività richieste dai ruoli delle diverse figure professionali che compongono le diverse aree e conseguentemente la definizione di un funzionigramma obiettivo con la definizione della “corretta” allocazione delle risorse e dei carichi di lavoro.
Successivamente, si è proceduto ad un confronto tra le risorse umane disponibili e le mansioni concretamente svolte con le performance e gli standard precedentemente individuati, arrivando così alla valutazione complessiva delle performance dei singoli dipendenti in relazione agli obiettivi aziendali attesi.
Lo svolgimento di questa fase ha previsto:
- la definizione delle diverse attività di competenza delle singole aree e degli obiettivi attesi nonché degli standard di performance richiesti;
- l’analisi delle competenze richieste per svolgere adeguatamente il ruolo;
- la definizione del funzionigramma obiettivo;
- l’individuazione di eventuali deficit organizzativi;
- la valutazione dello stato di “saturazione” delle risorse;
- l’individuazione delle figure professionali necessarie;
- la valutazione del make or buy: è stata verificata l’opportunità di esternalizzare/reinternalizzare alcune attività e il relativo impiego delle risorse;
- la definizione della corretta allocazione delle risorse.
Per quanto riguarda il settore officina:
Per il personale addetto alla manutenzione si è proceduto attraverso delle interviste ai capi officina.
Sono state quindi effettuate le seguenti analisi:
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Analisi delle performance manutentive attuali per singolo “centro” manutentivo (Indici prestazionali): es. N° fermi macchina per tipologia (in linea, manutenzione programmata, manutenzione correttiva); tipologia di guasti ricorrenti; indici di indisponibilità dei mezzi (N° di ore di fermi macchina) etc.;
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Analisi degli indici di efficienza nell’impiego personale di officina: es. N° mezzi per operaio; indice saturazione impiego personale di officina (Rapporto ore contrattuali/ore di lavorazioni – media mese); analisi scostamento tempi di lavorazione tra consuntivo e pianificata per tipologia di lavorazione, etc.;
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Analisi attuali procedure manutentive e dell’iter autorizzativo;
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Modalità di rendicontazione delle attività svolte dal personale di officina;
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Ruoli e responsabilità del personale di officina;
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Distribuzione dei mezzi per officina;
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Analisi delle attività esternalizzate;
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Confronto distribuzione turni di lavoro con disponibilità dei mezzi ed esigenze del servizio.
Per il personale di struttura dell’officina, l’analisi si è articolata sulla base delle fasi già rappresentate per la mappatura dei carichi di lavoro del personale delle aree indicate in premessa.
I Risultati
Basco&T ha assistito l’operatore nell’individuare i deficit organizzativi presenti nella propria struttura e ha proposto un funzionigramma che funzioni in maniera efficace ed efficiente.
Individuati eventuali deficit organizzativi
Grazie alla definizione delle diverse attività di competenza delle singole aree e degli obiettivi attesi nonché degli standard di performance richiesti.
Definito il funzionigramma obiettivo
Individuate le figure professionali necessarie.
Valutazione del make or buy
Verificata l’opportunità di esternalizzare/reinternalizzare alcune attività e il relativo impiego delle risorse.