Prima dell’avvio delle attività operative, è stato costituito un Team di progetto che ha assicurato:

• Una pronta individuazione di referenti interni per area tematica e per la raccolta delle diverse informazioni e la condivisione delle analisi svolte;
• La facilitazione della fase di raccolta di informazioni;
• La collaborazione continua e costante tra le risorse partecipanti al Team di Progetto, che costituisce un fattore critico di successo dell’iniziativa ed è condizione fondamentale sulla quale costruire reali aspettative di conseguimento dei risultati previsti.

​Il primo compito del Team  di Progetto, subito dopo la costituzione, è stato quello di pianificare in anticipo tutte le attività da svolgere nel corso dell’intervento, allo scopo di definire e condividere fin da subito il percorso di analisi complessivo.

In questa fase sono state identificate le variabili di scenario che caratterizzano il settore del TPL e le possibili evoluzioni attese, con lo scopo di definire il quadro di riferimento.

Sono stati in particolare analizzati e rappresentati:

• Il quadro normativo generale e la legislazione nazionale sul tema della concorrenza nel settore e delle modalità future previste di assegnazione dei servizi di TPL;
• La normativa regionale di riferimento circa l’organizzazione del trasporto locale;
• Lo stato delle gare per l’assegnazione dei servizi di trasporto in Italia, con un quadro, a livello regionale, di riferimento temporale per gare da svolgere entro la scadenza del periodo transitorio e di prossime scadenze, nelle situazioni in cui sono già state effettuate le prime gare per il TPL;
• La situazione del mercato del TPL, attraverso i suoi elementi caratterizzanti, quali andamento della domanda, struttura dell’offerta, tipologia, numerosità e dimensione delle aziende operanti nel settore, livello di corrispettivi pubblici in conto esercizio e principali indicatori economici e di produttività, con un focus sulla situazione regionale;
• Il quadro delle principali alleanze e dei prevedibili player stranieri che stanno entrando o potrebbero entrare nel mercato italiano;
• Le tendenze da parte delle amministrazioni regionali e locali in fatto di organizzazione dei servizi di trasporto pubblico;
• La situazione strategica e organizzativa attesa, eventualmente anche attraverso un confronto diretto con la struttura regionale (nella doppia veste di legislatore e di azionista di controllo):
  • Possibili alleanze;
  • Scorpori tra infrastruttura e servizi;
  • Integrazione ferro – gomma.
• Gli sviluppi e soluzioni innovative nel TPL.

Questa fase di lavoro è stata finalizzata a ricostruire una fotografia puntuale dell’attuale assetto dell’operatore in modo da poter disporre di tutti gli elementi utili a una diagnosi critica della situazione esistente e quindi alla successiva formulazione del piano di intervento.

​Questa fotografia è stata elaborata per tutti i diversi punti di attenzione dell’azienda:

• Assetto dei servizi. L’attività si è concentrata nella ricostruzione dei principali elementi descrittivi dei servizi erogati, nella verifica dell’andamento dei principali parametri di mercato, di produzione e gestionali, dell’origine e della situazione dei rapporti con gli Enti concedenti, del posizionamento rispetto al contesto territoriale.  Sono stati costruiti i principali parametri di efficacia aziendale (ad es. ricavi tariffari per addetto, contributi/Km, ecc.) e confrontati con gli stessi parametri di aziende nazionali comparabili.
• Assetto industriale e organizzativo. L’attività si è concentrata nella ricostruzione dell’evoluzione organizzativa aziendale, sia dal punto di vista strutturale che dal punto di vista dei principali processi organizzativi. In termini macro le quattro attività fondamentali, Esercizio, Manutenzione, Commerciale e Servizi Generali, sono state analizzate dal punto di vista dei principali processi, e dal punto di vista di indicatori di efficienza (ad es. velocità commerciale, rapporto forza/turni, rapporto addetti di manutenzione/mezzi, ecc.), confrontati, per quanto possibile, con gli stessi indicatori di aziende analoghe. Il ruolo centrale che il cliente ha assunto anche per i servizi di trasporto pubblico locale rende prioritario verificare il funzionamento e le competenze relative alle attività di marketing e commerciali, nonché la strumentazione utilizzata (sistemi di Customer Relationship Management). Sono anche stati analizzati l’andamento dal punto di vista quantitativo e qualitativo delle risorse umane disponibili, dei principali sviluppi della contrattualistica aziendale, delle eventuali integrazioni createsi con altre aziende locali, dei rapporti tra make or buy. Si verificherà infine la situazione degli assets strumentali, in termini sia di disponibilità, di caratteristiche e di età media del parco mezzi, sia di lay out dei depositi e delle officine.
• Sistemi gestionali. La ricostruzione dei principali sistemi gestionali esistenti è  stata funzionale ad individuare eventuali possibilità di sviluppo e miglioramento della capacità gestionale e di controllo, per poter avviare ulteriori percorsi di efficientamento dei servizi erogati.
• Tecnologie. L’attività si è concentrata nella verifica dello stato dell’arte di due aspetti divenuti centrali per il buon funzionamento aziendale:
  • I sistemi informativi. E’ stato verificato lo stato di implementazione in corso del nuovo sistema informativo, il suo grado di applicazione e di applicabilità, il livello di integrazione con eventuali altri sistemi locali.
  • I sistemi tecnologici. E’ stato verificato lo stato di implementazione di sistemi di monitoraggio della flotta (AVM), di sistemi di info-mobilità, di sistemi di bigliettazione automatica (SBA), di sistemi di Customer Relationship Management (CRM), etc.
• Partecipazioni. L’attività si è concentrata nella verifica della situazione economica gestionale delle partecipazioni dell’operatore e nella verifica della coerenza rispetto alla missione specifica dell’operatore, al contesto di riferimento e ai nuovi obiettivi che vengono delineati nel piano d’impresa.

Per ciascuno di questi aspetti chiave è stata costruita una diagnosi critica dei principali elementi di criticità, avendo come punti di riferimento due obiettivi fondamentali:

1. Accrescere in tempi definiti l’efficacia aziendale, in termini di capacità di penetrazione del mercato e quindi di incremento dei ricavi tariffari, e in termini di qualità dei servizi erogati;
2. Ricercare le migliori condizioni organizzative ed operative per realizzare in tempi definiti processi di efficientamento aziendale in grado di allineare l’operatore con le Best Practices. Successivamente, anche a seguito di un percorso di condivisione con il Management aziendale, sono stati definiti dei possibili obiettivi concreti di miglioramento, che potranno essere, dove possibile, anche quantificati nella loro dimensione e nei loro effetti economici (a parità di altre condizioni).

Nella fase finale dell’incarico si è proceduto ad elaborare il Piano d’Impresa, dove sono riportati gli obiettivi da perseguire e un piano complessivo delle azioni che indichi:

• Le aree di intervento individuate;
• Gli obiettivi qualitativi e quantitativi per ogni area di intervento (dimensioni assolute, valore target di indicatori di performance, ecc.) e i benefici economici, di efficacia, di efficienza e di qualità erogata attesi;
• I percorsi concreti di sviluppo ed efficientamento, con indicazione delle azioni che devono essere condotte, delle macro responsabilità organizzative, delle eventuali necessità di competenze professionali specifiche aggiuntive e della tempistica di riferimento
• I costi attesi di riferimento per la realizzazione degli interventi in questione.

Il Master Plan degli interventi è orientato a delineare l’insieme delle azioni da intraprendere per le principali aree di criticità individuate e sarà dettagliato in funzione del livello di approfondimento dei dati e delle informazioni che sarà stato possibile acquisire nelle fasi precedenti.